“床位破万”北大医疗重兵部署医院投后管理，率先进入医疗集团下

在2016年11月18日与山东能源枣庄矿业集团（以下称“枣矿集团”）正式签署投资合作协议后，北大医疗产业集团（以下称“北大医疗”）宣布，其旗下所属医院拥有床位数突破了标志性的一万张。这个规模已经赶上北京大学医学部十家附属医院（含北大国际医院）的总床位规模。“北大医疗的目标是，到2018年底，床位数达到两万张。”北大医疗CEO吕和东在接受36氪采访时表示。

未来两年，这家已然是庞然大物的医疗集团仍将继续提升自己的扩张速度。

整个医疗健康产业最猛的一剂“兴奋剂”源自2013年。当年9月出台的国务院40号文，彻底激活了医疗市场。此后便一发不可收拾。民营医院数量一路飙升，终于在2015年超过公立医院。国有企业医院改制也随着2016年国务院19号文划定的最后期限，而逐渐达到高潮。在更遥远的未来，“健康中国2030”确定的目标是健康产业规模达到16万亿，比2020年要整整翻一倍。

基于医疗产业的特殊性，医院至少在当前的整个产业链中处于核心地位。建医院、买医院、管医院就成了医疗市场上等级最高、难度最大、过程最复杂，当然也是对商业模式最能起决定性作用的环节。在过去三年当中，包括药企、房企、险企等在内的国资、民资、外资多路诸侯，围绕着医院展开了一场前所未有的争夺。

然而，时至今日，格局正在发生新的变化。

从扩张途径上看，新建自建医院的速度最慢、投入最大，而改制并购医院相比之下则要高效得多。换句话说，改制并购其实一直是各大医疗集团扩张的主流模式。而就改制并购的标的而言，公立医院最优，但难度极大；民营医院基本遵循市场原则，但问题在于其医疗资源底子薄弱。于是，有国资背景又有医疗积淀的国有企业医院，就成了医疗市场上改制并购的最主要目标。

也就是说，围绕国有企业医院的争夺，在一定程度上将有可能最终决定医疗集团的竞争格局。而时间窗口已经只剩下最后两年。再加上医院改制并购的高门槛，决定了市场上的玩家屈指可数。可以预见，未来两年内围绕医院的争夺将会更加激烈。但扩张并不是无限的，如何推动旗下医院的有效整合并最终实现集团化运作，是更持久、更艰难的挑战。

北大医疗已经行动起来。在被问到北大医疗近段时间最明显的变化，吕和东告诉36氪，“我们专门成立了由孙建副总裁领衔的医疗事业部，统领集团下属医院的医疗、运营、信息化、供应链等领域，负责医院的投后管理。”

针对医院投后管理这个问题，孙建在公开场合倡导探索建立“集团型医院管理标准化体系”。“国内鲜有可照搬的成型经验，而国外医疗集团的模式又基本无法复制。”孙建用了整整大半年的时候，一点一点搭建平台、梳理思路，“终于我们找到了北大医疗安身立命之本：办医。而办医之路，也就是集团型医院管理的探索和实践，旨在打造一个跨地区、多元化、格局层次丰富的生命共同体。”

至少从北大医疗的种种举措来看，管理层已经从更长远的角度着眼，率先进入了医疗集团下半场的竞争。这场竞争将更加持久，也将更加具有决定性。

在医院市场“内外兼修”

进入2016年下半年，北大医疗迎来了一个收获期。

12月5日，北大医疗旗下规模最大的医疗机构北大国际医院迎来了开业两周年。不仅仅是时间的累积，北大国际医院的日均门诊量已经突破3200人，其中七成患者来自外地。2016年全年手术量已经接近1万台，近六成为三四级手术，血液、骨科、妇产等部分专业甚至出现了一号难求、一床难求的情况。

尤其是，北大国际医院在医疗服务能力上也已经具备相当深厚的基础。截至目前，北大国际医院已累计设置学科64个，包括52个临床学科，12个医技学科。而在这些学科的建设中，北医发挥了重要作用。2015年首批科主任任命大会上，50名成为北大国际医院科主任的知名专家主要来自北医系统。到目前为止，北大国际医院64个学科中，41个学科是与北京大学医学部共建完成。

此外，以满足医院基础科研需求为目标的I期基础技术平台已于2016年建成并投入使用，其功能涵盖生物样本库平台、分子生物学平台、细胞生物学平台。II 期工程还将建设重点专科实验室、蛋白质组学平台、基因检测平台。北大国际医院已经发展成为京北区域具有影响力的医疗中心和疑难病例诊疗中心。

在北大国际医院完成两周岁庆生一个星期之后，北大医疗鲁中医院（原齐鲁石化中心医院）通过三级甲等医院的现场评审。这也是北大医疗布局鲁中地区区域医疗中心迈出的关键一步。

从收购伊始，北大医疗就确定了改造鲁中医院的示范性意义，希望其不仅能够在鲁中地区站稳脚跟，而还能够将服务范围辐射到整个山东地区。基于这方面的考虑，北大医疗在人力、物力，尤其是专家资源方面，给予鲁中医院极大的支持。得到北大医疗强有力支持的鲁中医院，重点打造出了创伤救治中心、心脏专科疑难病会诊中心、肿瘤筛查诊治中心、消化道疾病诊疗中心、吴阶平泌尿外科中心、健康体检职业病筛查中心、疝诊疗中心等七大医疗中心，并通过了国家级胸痛中心认证。

鲁中医院在北大医疗接手后一年的时间里就顺利通过了三甲医院的现场评审，充分说明了北大医疗在医院提升方面的强大实力。而鲁中医院的表现，也帮助北大医疗树立了非常好的口碑。“它的示范性意义对我们后续在山东地区及整个华北区域继续拓展，发挥了非常重要的作用。”吕和东说。

2016年内，北大医疗先后与山东铝业公司、山东枣矿集团签署协议，收获了山铝旗下的山铝医院（三级综合医院，于2016年10月更名“北大医疗淄博医院”），枣矿集团旗下的四家医院（包括三甲综合医院1家，按照三级医院管理的二甲综合医院1家，三级专科医院一家，二甲医院1家，床位总数3300张），一举奠定了在山东医疗市场上堪称绝对领先的地位。

按照吕和东的规划设想，考虑北医的影响力和辐射半径，北大医疗主要的拓展区域是在华北地区。而北大医疗在山东的强势表现，也对其他省份的拓展给予了有力支持。2016年8月，北大医疗与潞安集团签署协议，正式落地山西。

从2015年8月正式接手鲁中医院，床位数突破5000张，到2016年末床位数突破万张，北大医疗在一年多一点的时间里实现了规模翻倍，成为了这一年来医疗服务市场上成长最快的医疗集团。

如何实现“办医”这个立足之本

吕和东对36氪表示，北大医疗未来仍将以综合实力较强、管理规范、服务体量较大、辐射范围广的综合医院为主要并购对象。即便这个方向正面临越来越激烈的竞争，“北大医疗现在已经建立了一套标的医院投前评估体系。而且在实践中，应用这套标准已经pass掉了两家看上去还可以的医院。”孙建说。

把好入口是北大医疗收购医院的投前评估重要方面，而更重要也更艰巨的是大量医院的投后管理，建立起集团型医院管理体系和标准。“这个标准一定不是舶来品，一定要源自医院内生，符合实际管理要求，由简到繁，由粗到细，谋求‘大’的同质。”孙建说，这是他半年多艰苦努力摸索出来的经验总结。

目前，国内的医疗集团基本都与北大医疗类似，通过并购改制等多元路径形成。这使得医疗集团旗下的医院往往差异巨大。而且究竟如何使多家医院形成集团化运作，这在国内是完全没有经验借鉴的课题。“是不是派个CFO就叫集团化运作，是不是照搬台湾长庚、新加坡百汇就叫集团化运作？”孙建都不认可，“稍微在实践中尝试一下就知道，完全照搬都行不通。”

集团化最大的问题是，如何处理集团与医院之间的关系。管得太少，上下间是两张皮，医院间是一盘散沙；管得太多，又成了医院的另一个婆婆，易招致反感。“所以，集团化运作的重点不是‘管’，而是运用集团的平台支撑医院更好的协同发展。”孙建说。

孙建举了一个例子，北大医疗旗下两家不同医院的心内科，一家医院觉得在亏损，一家医院感觉有利润。“我们通过运营数据横向对比之后，发现了亏损医院的问题主要在哪里，盈利医院的隐忧又在哪里。这下院长们都欢迎，已经又有不少新的科室希望我们能够帮他们做这种解析。”孙建说，“所以，关键是搭建一个平台，激发医院的主观能动性和切身感，让他们成为主角。”

为此，孙建推动北大医疗集团层面成立专项基金，强化学科建设和运营管理的标准建设，比如心脏介入、内镜、骨关节、医保管理、科室成本运营分析等。方式是由各家医院自己来申请，并牵头组织完成，形成方案进行讨论、推广，从而建立整个集团的标准。

与此同时，在组织结构上，北大医疗集团和各家医院也做了相对应的调整。集团层面的医疗事业部下属的医疗、运营、信息化、供应链等管理部门分别与北大医疗旗下医院在各专项工作上进行体系的垂直对接，以此来实现集团与医院之间在组织架构上的上下联通。

“关于这些部门成立后应该发挥什么作用，他们肯定不是事无巨细的参与到各家医院的管理中，而是在掌握宏观层面数据的情况下，对重大事项的实施作出合理规范，比如大型医疗设备的采购。”孙建说，“当然更关键的是，这些部门能够在医院的价值提升方面发挥作用，就像心内科对比的那个案例一样。”

目前，北大医疗集团化运营管理的框架已经初步搭建起来。“我们希望能够在这个框架内实现各家医院的充分沟通、交流，更好的推动整个集团型医院管理体系的实践和优化。”孙建说。

谋划三环式生态产业链布局

在整个北大医疗的服务体系当中，北大国际医院的核心地位正在逐步凸显出来。当然，这家医院先期的投入和建设周期恐怕是很少有企业能够承受得住的。但门诊量、手术量逐渐上升，学科建设上日渐齐备，北大国际医院的外部辐射效应正在逐步显现。

“坦白的讲，现在关于国际医院的运营还是很有压力。但你也看到，国际医院成长得很快。这就显示出了产业集团的优势，拥有充足的资源和空间来支撑一家超大规模集科教研为一体的综合医院的运营。我想，在不久的未来，国际医院会形成整个集团的核心竞争力，对整个医疗集团的人才、学科、运营、管理和服务起到支撑作用的能力。”吕和东说。

围绕北大国际医院，北大医疗正在构建一个多样化形成的医疗服务平台，包括前面提到的并购医院，另外还有已经实施的自建医院，以及计划开展的托管医院。

并购医院方面，除了新近完成的鲁中医院、淄博医院等之外，还有早前已经完成的株洲心血管医院等。自建医院除北大国际医院外，主要是专科医疗机构，包括北大康复医院、北大医疗脑健康，以及健康管理中心、老年养护中心、北大医疗肿瘤管理公司旗下的迦南门诊部等。此外，在医疗服务方面，北大医疗也在积极探索尝试新兴的服务模式，如旗下吴阶平泌尿外科中心的技术输出模式，以及与名医主刀、平安万家的合作等。

“当我们达到了两万张床位的目标后，就不会再花很大的力气去并购或新建医院，而会将重点转向输出我们的运营管理能力。”目前，国内每年有大量新建的大型综合医院以及新的建设需求，但因为缺乏医疗服务和运营管理能力而处境艰难。“有了前期的资源储备，可以极大增强我们的议价能力。”吕和东说，“实际上，我们已经开始在一些地区探索这种输出管理能力的模式。”

围绕医疗服务向外延伸一环的就是产业链布局，这个产业链包括已经为人所熟知的由药品、耗材、信息等所组成的供应链，其中已经上市的北大医药不仅是供应链、肿瘤连锁机构平台，也是北大医疗重要的资本平台；还包括时下最为火爆的管理式医疗模式中的商业健康险，北大方正人寿；此外还有定位于医疗产业孵化和医疗科研服务的北大医疗产业园。

与此同时，北大医疗还在医生平台、患者渠道方面有所尝试，比如搭建了新模式的医生执业平台无忧医生，以及围绕鲁中医院开展的“综合医院+社区卫生中心”的医疗联合体模式等。可以看到，北大医疗正在构建形成医院、医生、医药、保险、科研、孵化等多环节组成的医疗生态服务系统。而这个医疗生态系统正在以北大医疗城的形式，在京北地区逐渐显现出来。

为激发医疗生态服务系统中各个节点的活力与相互协同，北大医疗在打通内外部资源方面已经有落地项目，比如旗下医疗机构统一的CRM和电子病历系统，统一的市场渠道，统一的供应链管理，以及与外部健康险公司、互联网平台的协作等。

此外，庞大的医疗产业链也让北大医疗充分意识到医疗大数据所具有的价值和潜力。“我们已经有了非常好的信息化基础。医疗信息化也成为我们未来打通整个产业集团资源和业务的重要工具。”吕和东说。而集团化的运营模式则能够帮助北大医疗进行更好的数据整合与挖掘，实现医疗生态中最外环、也是覆盖范围最大的数据生态层。

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