中国宝武利润翻番背后的“改革路径”

宝钢、武钢联合，成为中国钢铁业的新“旗舰”，联合重组尚不满一年，已有了令人振奋的新业绩：今年上半年合并营业收入同比增长６１％，利润总额更是足足翻了一番。

　　中国宝武钢铁集团总经理陈德荣说，供给侧结构性改革措施，为企业发展营造了良好环境；两家大钢企快速协同，用改革的思路探索大企业联合重组的新路径。

　　“瘦身健体”去产能

　　陈德荣认为，宝武联合，是好决策遇上好时机，借助好形势，才有了好成果。

　　供给侧结构性改革推进去产能，第一位就是去钢铁产能，执行力度大，特别是直指１亿多吨“地条钢”，不达目的不罢手。如今，市场秩序明显好转，钢材市场回暖，这给企业的技术进步和结构调整，留出了足够的空间。

　　重组前的宝钢与武钢，在中国钢铁业的“国家队”中，都是技术和产品的代表性企业。而在此次联合重组中，中国宝武依然主动挖掘去产能的潜力，目的是为了“瘦身健体”，让自身的市场竞争力提质升级。

　　请看中国宝武化解过剩产能的“任务表”：２０１６年，实际化解９９７万吨，超额完成了年度计划任务；２０１７年，将进一步压减５４５万吨，上半年已完成了３００万吨。中国宝武以７％的行业产能占比，实现了１０％以上的去产能任务占比。

　　中国宝武是要“一身轻松”地投入到新的市场竞争中去。陈德荣说，治理僵尸企业和压减法人户数，是企业发展的内在需要。中国宝武提出：企业不消灭亏损，就消灭亏损企业。原则上除战略培育性子公司外，连续３年以上亏损的全部压减。同时，通过专业化、区域化整合，聚焦发展，大幅提升集团内的资源配置效率。今年上半年，中国宝武已净压减法人户数５９户，占其总法人户数的９．３％。

　　“啃硬骨头”：推进任期经营责任制

　　国企改革，劳动、人事、分配等“三项制度”改革是长期以来“最难啃的骨头”。特别是“干部能上不能下”，已经制约了企业的发展。

　　中国宝武在此次联合重组过程中，探索推出３年一任期的任期经营责任制，在企业内部被形象地称作经营单元的“组阁制”。

　　在宝武联合后新一轮的战略规划中，明确了“１＋５”的产业组合，打造以绿色精品智慧的钢铁业为基础，新材料及延伸加工、现代贸易物流、产业金融、工业服务和城市服务等相关产业协同发展的格局。

　　“多元相关产业，其中每个领域都有自身的特点和市场环境，如果用一个标准、一把尺子去评价、去衡量，那就是拿鸡与鸭、牛与马来相比，这就没有可比性，这样的评价比较就没有科学性，评价结果要么不能服人，要么流于形式。”陈德荣说。

　　中国宝武此次推出的任期经营责任制，设立３个纬度。第一个纬度是“跑赢大盘”：集团内每个企业都对标所在行业或领域的平均表现，如果行业总体下行，“你下行的幅度小于行业平均，那也是跑赢大盘”；第二个纬度是“超越自我”，这是与自己上一年相比，总要有所进步；第三个纬度是“挑战极限”，在短期目标基础上，确立持续不断的极限目标。

　　这样可比性强的绩效，才是真绩效，再与实打实的真考核、真奖惩挂钩，才能说服人，才能真正产生激励作用。与此同时，中国宝武正积极稳妥地开拓员工转型渠道，探索新形势下的员工市场化退出方式。

　　新增长点上“嵌入”改革新机制

　　在产业“互联网＋”的发展中，钢铁业走在前列，钢铁电商领域成型成熟速度最快。而其中，中国宝武的欧冶云商不仅进入“第一方阵”，而且开始成为“领军者”。

　　“在推进存量改革的同时，在增量上从一开始就要嵌入投融资改革的基因，以增强国资的影响力和抗风险能力。”陈德荣说。欧冶云商作为新增长点，在股权开放、核心员工持股等改革试点上取得了突破。今年３月启动的第一轮股权开放中，已引入了６家国内外企业和１２６名核心骨干员工组成持股平台参与持股，形成了企业与员工利益共享、风险共担机制。

　　此外，中国宝武还通过引入社会资本实施股权多元化。今年上半年，由中国宝武、ＷＬ罗斯公司、中美绿色基金、招商局集团共同发起的“四源合”钢铁产业结构调整基金已经设立，积极筹备冶金资产管理公司，推动产业基金介入子公司的项目投资。