国内SaaS坐过山车？国外其实也在重新思考和定义SaaS

对企业计算技术和服务的考察一般以10到15年为周期，但由于我们当下正处在重整四万亿企业级IT市场的阵痛节点当中，事情便有所变化。对于处于不同转型方向的企业来说，当下既可能是拥抱科技的一个最佳时机，也可能是探索新业务模式的最佳节点。

我和很多人一样都把企业计算技术和服务的发展当作是一个巨大的机会，而且它的发展还远未到结束的时候。如果说第一阶段是为IT堆栈体系结构的每个部分寻得替代品的话，那下一个阶段的黄金机会应该会出现在该技术体系的商业层面，让买卖双方能以新的方式结合到一起。本文的出发点即在于此，对于企业计算技术业务如何以新型的买卖方式出现，本文将分三个部分来作分析。

企业计算技术和服务对IT公司在业务上的影响

在企业级IT领域，在面对甲骨文、微软、和SAP这些巨型企业时，新公司要么和这些巨型企业和平共处，要么会被他们击败而被遗忘，这种观念的形成是有依据的。但巨型企业也不是具备所有的优势，这些公司在适应新举措和新业务模型转化方面速度迟缓。事实上SAP和甲骨文在近期才指明他们因为在云业务上的落后导致他们在营收上有所缺失。

在企业中还有一项重大改变正在发生：除了我们在新产品中见到的技术创新和结构创新，企业领域在销售分销和客户购买上都出现了从未有过的好机会。

在过去的技术转变（例如从大型主机到客户端服务器，或者从客户端服务器到个人电脑）中，企业的采购业务通常是由一个以首席信息官CIO为首的集中组织来决定的，不论采购任何产品均是如此。大型供应商可以依靠他们现有销售渠道深度和利用客户不愿走出自己熟知领域的特点，借助这些强大的后盾进入新的市场领域。因此这些大型供应商之所以会在一轮又一轮的技术更迭中慢慢掉队，相比于缺乏在市场格局上的应变能力，其实更多是因为企业内部技术更新的缓慢而导致的。

现在，产品采购的团队变成了公司实际参与运营事务的部门——人事部、销售部、开发部、市场部等—采购的决定权也不再单独由CIO掌握。实际上，在这些部门寻找有针对性的应用时，最后在所有IT采购决策中有将近50%是受到这些运营部门的影响或直接由这几个运营部门做出的。

50%的这个数据是企业战略集团Enterprise Strategy Group在2013年8月所做的研究中提到的， 这一变化在新时代的企业计算领域中意义十分重大：大型企业如果要继续成功销售自己的产品，他们不仅必须要进行内部创新或购买新技术，同时也要能转变他们的产品走向和销售模式来吸引新买家。

早已入场的玩家们面临着以下由此转变所带来的问题：?

永久性使用授权 VS 按期订购式使用授权。

很多大型技术公司当前的运营规划和销售组织都建立在永久授权的销售模式上。客户预先支付一大笔费用，供应商即将这笔费用当作该客户所能贡献的所有收入。

当然这也不一定就是所有收入，用户还可能会收到一种“特权”服务——即不论客户在购买产品后是否一直能得到升级服务带来的好处，他们每年还需额外支付一定额度的维护费用。而对于按期订购式的产品使用授权方式来说，收入由具有固定效力期限的合同来决定，一份合同过期后需要再次购买产品/服务，而这就给现有的供应商在经济和组织结构转型上带来了很大难题。

产品迭代周期和软件开发的套路改观。对于一般的套装软件，最好的情况是每两年有一次新功能更新。而由于在现场做这些升级时一般都会比较复杂，通常这些新功能更新会持续被忽略掉，这就导致用户在工作中使用的软件依旧可能是数年前的版本。而SaaS产品的出现则使得开发变得几乎持续在进行，这使得SaaS公司在快速开发新功能和让用户快速完成功能部署上都不会有问题。

容易上手和方便试用。在SaaS出现以前，软件的采购通常是由一个CIO领导的集中化团队来进行基础设施部署、测试、新功能认证和验收的。就算不提这种做法的代价有多高，销售人员和系统工程师在通过不断协调去运行测试版、alpha版及内部展示版的产品上就已经很费心了。整个过程通常还要耗费好几个月，到时候可能谁都无法确保产品是否还会对公司带来益处。

但是，随着云技术和SaaS产品的兴起，所有的终端用户/部门可以很轻易的试用新软件而无需部署安装，所以也没有成本花费。由此，与之相关的开发人员和初创公司在迎战当前的行业主导公司时找到了一种可靠又可以复制的绕行方法，即通过创新去解决复杂的商业问题，而不是试图去重复他们的传统做法。如今的应用开发行业可以说已经在逐渐走向一种优胜劣汰的精英管理体制。

内部销售成为首选。随着容易上手又试用方便的SaaS产品的出现，SaaS用户随时可以通过试用产品了解产品的能力，这使得SaaS公司在销售升级版产品或面对大范围的企业级部署时变得简单而且能节约成本。

正是由于SaaS，内部销售模式正以超过直接销售模式15倍的速度不断增长。对于现有那些具有庞大直销队伍的公司来说，要想转向内部销售模式，就需要为其现有的销售团队提供全新的工具和工作方式改革。这会是一项艰巨的转变，对于新公司来说这也是一个抢占先机的好机会。

客户关系。客户锁定能力是当下企业长久以来考量成功的标志。向CIO直接销售部署软件使得CIO和供应商之间会形成很紧密的关系，所以无论后来上线速度有多慢或者会出现多少问题，只要公司在销售新产品时提前做好了客户锁定，其他新公司很难再插手。

但随着更多实际参与公司运营的部门逐渐参与到采购决策中来，各个相对独立的运营单位在技术采购方面有了更多自主权利。这就给了新公司一个传统大公司都没有的切实机会去建立自己的关系。事实上传统大公司也开始都在认真了解分布于各部门的潜在客户了，为的也是在这一趋势中抢占先机。

云技术和SaaS把IT的复杂性降低到任何运营部门都可以向供应商直接购买所需工具的程度，绕开了传统IT采购流程中的大部分环节。此外这些新买家也不会受到那些只会做最保险的选择而不愿意承担任何风险的IT决策者的干扰和阻碍。

是时候建立一支真正的销售团队了

这句话听起来可能不那么顺耳，尤其如果是由SaaS领域的投资人讲出来，但是很多早期SaaS公司不知不觉中在包括销售在内的很多方面确实都取得了不错的成功。SaaS客户几乎都会选择以云计算为核心的优质产品，也摆脱了以前传统软件那漫长又磨人的安装工作。在这些无障碍软件交易的背后，正是SaaS公司的急速成长，而且经常甚至不用做任何正式销售工作就能如此。

但如果他们目前还没有做，那很可能也要遭遇销售瓶颈了。究其原因就是SaaS公司早期的产品外推和使用不一定非要转化为可持续收入。

SaaS公司要想通过规模化扩张全力成长为行业领袖，成为具有一定影响力的企业，必然少不了要有真正强健的销售队伍。是的，还是那句话，你的公司需要一支真正的销售团队。

而这也并非易事。好处就是虽然销售中会伴有高成本和与传统的正面冲突，扩大销售规模至少可以改变未来销售的潜在机会数量。SaaS企业的最大机会就是在其组织内部进行全方位的工作推动，包括但不限于集中力量重新设计企业运作流程，建立便捷的员工培训机制并且做好客户成功等等。这对诸如CRM，人力资源或财务记账这种在公司内部人人都会使用的效率提升产品来说尤其如此。

免费增值模式只是公司的起步策略

在我们作深入探讨之前，我必须先说明一件事：免费增值模式是SaaS的一个极好的出发点，但它与建立一个销售组织是很不一样的。免费增值模式实际上是一个产品，或者说是一种营销策略，用以为将来的销售最大限度的建立起基础用户群体。

免费增值的商业模式基本只注重培育市场并为未来的销售方案搭建平台，而成功的SaaS公司都会用免费产品来做迭代升级并通过收集数据和反馈来改进产品。

退一步讲，即使拥有一个强效的免费增值模式来完成占领市场的任务，SaaS公司仍需要考虑通过真正的销售团队来加强他们的实施效果。SaaS公司可能都需要以免费增值模式开始，但千万不要以此作结。

CIO的角色演进

传统公司中CIO的角色确实在不断演变着，主导采购的部门也不再只限于一个。

这与之前的软件购买流程有所不同，以前不论是预装还是常规升级，CIO都要为每一笔购买决定负责。而SaaS在一定程度上把CIO从专注于下一次Oracle或SAP升级这种事情中解放了出来，让他们有了更多的精力去关注公司的长期商业策略。CIO将能对公司的安全、支持和数据保护策略产生影响，因此预先了解这些情况对SaaS公司在销售上也可能会有很大影响。

分布于公司各部门的买家和CIO之间的决策影响力也会因所购产品和自身公司特点不同而有所区别—任务越关键，安全要求越高，或者在产品集成上要求越高，其购买决策则更多由CIO去做。因此对于基础应用层面的采购，CIO依然会在采购决策中扮演关键角色。

搭建高效的SaaS销售组织框架

要想保持长期竞争优势，就要以目标公司中分布在各部门的潜在买家为主体来设计营销和销售活动。我见过太多的早期SaaS公司硬着头皮去做销售，但却无法在营收和与客户互动上对公司有所帮助。

为了打消怀疑，我请来了LinkedIn的Dan Shapero来现身说法。LinkedIn是最成功的SaaS公司之一，Dan在LinkedIn既担任着人才分析研究部门的副总裁（VP of Talent and Insights），同时还掌管着一个1200人的销售组织。当大多数人认为LinkedIn只会通过借助其优质产品的品牌力量来推销自己而不用费力气去做销售时，事实却并不是如此。LinkedIn开发并应用了以下框架来维持自身完成的企业运行架构：

以买家为中心。LinkedIn有多个业务线，主要配合其三种不同的企业职能：人才挖掘，市场营销，还有销售。这些部门通常以独立预算做决策，所以LinkedIn会有不同的团队从不同的职能出发去接洽客户。

新客户获取和客户成功区别对待

我们能从LinkedIn中学习到两条重要经验：

（1）满意的客户愿意不断购买同公司的产品/服务；

（2）获取新客户的过程和所需技能与培育该客户的过程和所需技能是完全不同的。这样的结果就是在管理新客户和老客户时LinkedIn会有不同的独立职能团队来应对不同的销售流程和成功指标。

先立住，再扩张

面对SaaS，客户在大笔投入之前可以先购买少量服务。LinkedIn不会执着于拿下大订单，而是通过获取很多小单为拥有长期合作潜质的客户提供优质服务。尽管订单小，但最开始的成功往往也能赢得客户之后几年的业务。

扩张会在SaaS/免费增值模式中尤为有效，因为你不但可以证明自己的产品确实有助于客户，同时也能根据免费使用的来预判未来的客户量及其需求。

利用内部销售撬动中端市场

LinkedIn成功的SaaS运营之一就是创建了一个富有活力的内部销售团队，从而使其能在世界各地通过电话为客户提供服务。

专注于内部销售的成员能做好自己的业务并能管理好自己负责的区域。SaaS模式使销售们以一种高度可扩展的方式来吸引客户，面向客户开展销售工作并为客户服务，而无需亲自拜访客户。

3洞察客户与产品的交互情况

利用SaaS的产品特点，LinkedIn的相关人员可直接了解到那些参与进来的客户是如何使用产品的。通过了解在客户使用中显现出的问题，他们便能通过主动提供培训服务来提高客户体验度，为客户提供针对性建议，并借此类信息优化产品的发展走向。大多数企业厂商一般很难了解到他们的客户如何实现业务上的成功，而SaaS公司对此有着本质性的信息优势。

当SaaS公司处在初期用户快速增长的过程中时，很多公司其实并没有立刻想到去构建一个销售组织。当前，那些处于高速成长中的SaaS公司可能仍然认为“我们现在还不用搭建销售团队，我们只要先抓紧拿下那些不断流入的入式线索就行。”甚至直到入式线索耗尽之前他们可能一直会这么想。

伟大的SaaS公司都会面临一个悖论：即越早成功完成早期部署的SaaS公司就越难下定决心去建立一个正式的销售组织，用以应对企业级客户的购买需求。这也是我为什么希望每家SaaS公司都应该考虑一下本文所提到的这些问题。我们正处于SaaS逐渐走向成熟的发展阶段，而成熟的销售组织将在此阶段扮演重要的角色。

是时候重新考虑如何将SaaS纳入采购流程了

企业在做产品/服务采购时所偏爱的一刀切模式似乎已经被打破，但许多用上了一些SaaS产品/服务的企业却仍然还在使用多年前为采购内部部署软件而编写的多大80多页的永久许可协议来考量SaaS解决方案。这也难怪SaaS公司仍对涉及企业核心IT架构的相关采购避之忧恐不及了。

幸运的是解决这个问题的方法也很简单：每一家公司只需要尽力去认同当下的SaaS政策并采用与内部部署做法完全不同的方式来对待SaaS软件的采购。

不要将永久许可证和SaaS混为一谈

当企业投入大量财力到内部部署软件、服务和相应的基础设施时，采取永久许可授权的方式是可以理解的，但这也导致采购部门和法律部门要解决大量的合同条款带来的诸多问题，包括但不限于：补偿和赔偿责任限定事宜，产品升级和发布事宜，产品在维护费用、永久使用、终止合作和持续使用上的限定事宜，未来软件模块、基础设施的持续采购事宜，测试版的测试标准，实施部署事宜及其他等等事宜。

而将现有的采购方式应用到SaaS上是没有用的，这只会给参与各方带来漫长而又沮丧的合作经历。希望快速获得急需的业务能力的部门用户会感到沮丧；采购团队和法务团队会很发愁，因为他们要花费过多的时间在无用的条款上讨价还价；对于SaaS供应商来说同样如此，因为他们要陪客户走完整个流程；CIO同样会忧心忡忡，担心部署SaaS会带来混乱的局面以及这种混乱会对公司自身安全性和兼容性造成的影响。

就像油和水一样，这两种方法无法混用。是时候对企业的采购流程做出改变，并在用户、SaaS供应商和CIO之间创建出一种有效的三方伙伴关系了。

为SaaS产品的采购创建一个“快速通道”

CIO们可以通过采用一种比传统方法快捷很多的精简可重复采购流程来实现SaaS的快速部署。SaaS的使用策略和采购清单应该反映出这一方法的优势，CIO们也可以利用现有可行的SaaS产品帮助关键决策人们确定他们的需求并确保完成合理尽职调查以便能使采购顺利执行。

开始阶段就是为涉及关键型任务的各部门所需产品创建不同的SaaS使用策略和采购流程。对于关键型任务，产品供应商仍需为其提供24小时全天候支持，高适用性服务水平协议，数据安全保障以及对于灾难恢复的应对机制保证。

由于这些应用产品可能会对收入或公司现有客户产生直接影响，所以采购过程需要大量的前期考察和准备工作。但由于没有了基础设施，没有了维护难题，没有了永久性问题，很多以前的内部部署合同需求在此时已然无关紧要了。

除了关键任务型SaaS产品的采购外，80%-90%的SaaS解决方案是属于部门型应用，而这些应用的采购则应该走“快速通道”。试想如果大多数SaaS采购都能采用快速、简单并能安全部署的精简流程，那每个人便都能获利，也会对最后的结果之好感到惊讶。

部门型应用产品采购的快速通道构建清单

下面列出了建立一个快速通道所需的基本架构：

数据所有权和管理——明确所有数据归公司所有，而非SaaS供应商所有，而且企业可以在任意时候都能将数据从供应商提供的应用系统中取出。

安全——管控SaaS供应商和公司员工获取数据的权限级别，当员工离职时可以关闭其权限。

专门的支持和升级服务通道——具有完备的支持团队，但可能不再需要24小时待命。

可信度——为供应商的历史可靠性设立基准线，包括宕机次数和数据丢失次数。

灾难恢复机制——设立信息损失最小化的内部计划，以防供应商业务中断或违背用户合同的情况出现。

利用以上框架与所有利益相关人建立伙伴关系可以带来下列好处：

节约成本-——在供应商走完审批流程所需的公司资源支出成本以及长期合同承诺的前期费用上节省开支。

可扩展性——可以利用SaaS解决方案应对企业特定部分的需求或将其应用于整个企业。

效率——简化法律和计费方面的手续。

灵活性——采用按月合同制而不再制定服务水平协议，企业不必再被长期合同所累。

及时清理无效解决方案——排除了员工自费注册服务的行为，从而使IT部门拥有更大控制权。

对于SaaS产品供应商而言，终结永久性使用授权的做法可使SaaS供应商、客户内部用户和CIO之间建立起更好的伙伴关系，而为大部分的部门应用产品建立起采购的快速通道则能够让部门用户快速使用所需产品应用，给予各企业IT部门在快速变化的SaaS行业中执行有效监督的能力。

总体来讲，SaaS革命不仅改变了产品的开发和供应方式，同时也改变了将产品引入市场的方式。SaaS和IT组织的部门化将能使各行业的买家和针对这些卖家出现的新型销售方式以免费增值模式和内部销售的模式结合在一起，再加上精简化的SaaS采购流程，我们将能为企业在产品应用部署和生产力提升上带来巨大且可观的改变。

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